MBA关注：曾经的“国资大管家”的铁面与温情
MBA关注：曾经的“国资大管家”的铁面与温情 MBAChina 2010年8月24日，国务院国有资产管理委员会（下称国资委）综合楼三楼会议室，掌声再一次响起。这一次，大家是在为一个人的光荣卸任而鼓掌——李荣融强忍泪水，深深鞠躬，心中无限感慨。
作为国资委首任主任，李荣融任期七年零五个月，为2003年以来任期最长的国内部长级官员之一。特殊的职位、特殊的使命也使他有别于其他同级官员。
上任之初，面对当时国企经营之难，甫一成立的国资委在“管好”国企，还是“卖掉”国企之中犹豫不决时，他的观点是坚持“管好”国企。在任期间，李荣融凭借一串几何级增长的数据，使新成立的国资委找到了自己的位置。李荣融刚上任时，央企数量是196家，他卸任后，央企剩下123家;李荣融接手时的央企总利润为2400亿元，到他离任时，央企实现利润超过1万亿元;国资委直接监管的央企进入世界500强之列的，由7家增至38家。
虽然身为曾经的“国资大管家”，但李荣融向记者袒露卸任后的心愿时却表示：“希望也能帮助民营企业，为民营企业的成长作一点贡献。”这一心愿使李荣融卸任后婉拒了不少来自大公司的重金邀请，而选择去高校授课。
“授课的方式离实现我心愿的距离最短。”李荣融说。2011年，李荣融一共在清华讲了4次课，授课主题为“国有企业的改革和发展”。
这是作为“教授”的李荣融首次接受媒体专访，在近4个小时的采访中，坐在记者面前的他，语气、神态与在任时没有两样。并且，尽管李荣融的身份已经从“国资掌门人”转变为“教授”，但他未改初衷——培育30-50家具有国际竞争力的大企业，是实现中国强国梦想的必由之路。
实现心愿的最短距离
那些聆听李荣融授课的清华EMBA学生，有一半是来自非公企业的高级管理者，另一半则来自国有企业。对于这位教授，很多国有企业出身的学生依然习惯称他为“荣融主任”或“李主任”，大部分来自非公企业的学生则以“李老师”、“李教授”相称。
早在经贸委工作的时候，李荣融就开始研究制定非公企业的相关政策。在李荣融看来，中国的民营企业面临四个“不足”：信息不足，信用不足，遇到困难时获得的帮助不足，学习培训不足。直接给EMBA学员讲课，不但可以将自己对企业的理解和经验传授给他们，还可以通过集中讨论的方式获得共识。给企业家上过几次课后，李荣融感觉，当老师可能是实现他“为非公企业做点事”的心愿距离最短的方式。
在外人看来，国企和民企无论在政策上还是实力上，都有天生的“鸿沟”。前者根正苗红，后者野蛮生长。而李荣融则多次公开表示，央企和民企是一个相互依存的团体，“资源配置缺了中小企业能配置好吗?要提高配置效率，把中小企业都拿掉会好吗?把非公经济都拿掉会好吗?绝不会好的。历史已经证明，纯国有是不行的”。
在清华EMBA，李荣融具体的课时会根据教学进度进行调整，授课主题为“国有企业的改革和发展”，内容主要包括国有企业的变化及历程和搞好企业的主要措施。虽然讲授的更多的是国企的经验，但李荣融强调说：“核心就讲一个题目，怎么搞好企业。”在他看来，通过对国有企业近几年的成就进行分析，也可以为民营企业的发展提供一些可行性的建议。
为了扮演好这个新角色，如今的李荣融将大部分课余时间用于备课。“要把这个课讲好，我前期工作量很大”，“有时候，我要考虑怎么讲才能够让学生更好地理解，常常晚上睡不着觉。”李荣融说，“当然，还是在国资委的时候，睡不着的次数更多。”而国资委研究局局长彭华岗和副局长楚序平是他的得力“助教”，接受本刊专访时，除了秘书，这二人也陪同李荣融左右。
无疑，每一次上课，教授李荣融都会成为学员们关注的焦点。每一次课间休息，总有一群学生围着李荣融展开激烈讨论。清华EMBA2004级校友、中亦安图科技发展有限公司执行董事杨进说：“李荣融老师的经历使得他能够站得更高、看得更远，他的课给了我们一个观察中国经济运行和企业经营的不同的视角。”
铁面与温情
作为教授的李荣融，延续了他担任国资委主任时期的工作风格。
他会根据学生的提问和对问题的具体理解，不断修改讲稿。在修改过程中，他会再三考虑学生更容易接受用哪种方式、从哪种角度讲课。“我对自己的要求是，少讲套话、空话，努力讲有用的话，这样人家才愿意听。”
以往，国资委每年召开中央企业负责人会议之前，李荣融同样要亲自去各家央企调研，历时好几个月收集材料。“好多材料别人看不了，只能自己看，所以我每个星期都加班。”
无论是作为国资委主任还是教授，李荣融都强调“讲规矩”，因此给外界留下敢于直言、说一不二的印象。国资系统的工作人员都知道李荣融两个“不轻易”的工作风格——重大决策不轻易定，定了不轻易改。
“在制定政策的过程当中，你应该耐心听取各方的不同意见，这也逐步形成国资委的重要风格。”李荣融说，“定了的事不能轻易改，朝令夕改搞不好事情。应该有这个自信，因为定的过程很严密，方方面面的意见都听到了，近期的、中长期的利益都考虑到了，就不应该轻易修改。”
这一工作风格使李荣融“得罪的人多了”，他认为，平息这些人内心不满的关键是“对所有人都一视同仁”。
对央企进行业绩考核是国资委的主要工作内容之一。李荣融开创了对100多家央企进行分级考核的方式。这一方式推行之初，引发了部分央企负责人的不满，尤其令考核成绩靠后和考核降级的央企难堪。
一些从A类降至B类的企业负责人试图找人向李荣融说情，“荣融主任能不能把我们企业往前再推一下到A类”，“荣融同志你看看这个企业的情况，人家工作得不错”……李荣融说：“这时候我会反过来打电话问他们，数据有没有错漏?其实我知道不会有错漏的，都核了多少遍了。如果数据没有错漏，我说这个你得谅解了，你数据在哪一类就是哪一类企业。”
第一年考核，有两家央企排到最末位的D类，这两家央企负责人上午开完通报会后，中午饭都没吃就回去了。其中一位央企负责人对李荣融说：“我在这里吃不下饭，回去也吃不下饭。”
这样的工作作风，使得他周围的人评价李荣融是“最不像上海男人的上海男人”。不过，李荣融表示，自己在基层时也是个老实人，“受的欺负也不少”，所以当官后给自己定下宗旨，不让老实人吃亏，只有竞争上岗，才能使每个人机会均等，“你只要有条件你就来竞争，竞争不上，你自己再努力”。#p#分页标题#e#
李荣融常跟国资委里的年轻人说：“如果跟我三年没长进，不是你不行，是我不行。如果你一直很留恋这个岗位，舍不得离开，就表明你还不行;如果哪一天你感觉自己离开这个岗位随时都有饭吃，那你就行了。”
在家庭生活中，李荣融还有鲜为人知的细腻温情。
有一年的“五一”劳动节假期过后，彭华岗问李荣融“五一”都干吗去了，李荣融说：“没干吗，劳动节，我把我们家玻璃全擦干净了。”接着他饶有兴致地向彭介绍起自己擦玻璃的“学问”：怎么能把玻璃擦干净，怎么判断是不是擦干净了。
李荣融还是一名烹调好手。李荣融的弟弟结婚，婚宴上的菜全是他一手烧制。李荣融在家常是夫人洗菜、自己炒菜。以前李荣融在家还经常拖地板，“现在我腰不好，拖地板什么的只好让夫人去做”;每次出差，李荣融从不叫夫人替他整理行李，都是亲自整理、亲自熨好衣服。
无论做什么，李荣融都精益求精。不做的事情不涉及，要做的事情必须做到极致、最好。
“国企强则国强”
虽已离任，如今身为教授的李荣融，仍密切关注着央企的发展。
有一次出差，他看到机场航班因大雾晚点现象严重，赶紧给时任国航总经理孔栋和东航总经理刘绍勇发短信，“你们要尽快改进，可能后边还会有类似情况，要及时和乘客早沟通，有情况早通知”。
在接受本刊记者专访时，言谈间，李荣融流露出对央企的至深情感。而针对外界从未停止的“国进民退”、“央企垄断”的质疑，李荣融则很少回应，因为他对这些观点“不屑一顾”。
“在垄断问题上，我认为央企背了黑锅。你怎么不去骂美国呢?波音和埃克森美孚还不算垄断吗?”李荣融认为规模经济是市场经济的必然，相反，一个行业中如果没有主导企业，仅仅依靠中小企业，是不可能有国际竞争力的。
李荣融是“国企强则国强”的坚定信奉者，并将国企做强做大的信仰上升到政治高度。他如此比喻国企对中国的重要性：“一个家庭如果父亲下岗，那对这个家庭是灾难，孩子的命运从此会发生重大转折。”
在李荣融的带领下，央企将履行社会责任放在重中之重，甚至不惜承担诸多政策性亏损。尽管这与传统的市场经济规则相悖，但李荣融认为，帮助央企树立责任感，是他执掌国资委最宝贵的工作结晶之一，“我们的责任是什么?就是党和国家、人民需要我们的时候，我们一定不辜负希望”。
关于如何深化中国国有企业改革的争论，在李荣融卸任之后，反而达到了某种难言是非的高潮。比如2011年“两会”期间，各界掀起了一股关于央企是否应该提高分红的大论战，在这场论战中，国资委保持了一贯的低调。
李荣融同意央企应提高分红比例，不过，他强调，要做到的是可持续分红，而不是一次分完了，明天公司就关门。
“分红跟企业自身的发展要有一个合理比例，要考虑企业拥有足够的能力来支付未来的分红，也就是可持续分红的能力。所以开始的时候我不太主张提高分红比例，原因就是还没走到那一步，应该留点钱给企业自身发展。”
不过，李荣融认为，国有控股的上市公司当前应该逐步提高分红比例，提高投资者信心。“现在股市下跌，怨声更多了，股指回到10年前。股民实在太辛苦了，10年储蓄再怎么样还有点回报，炒股一点回报都没有。”
李荣融觉得现在的股民太辛苦了，为了了解股民心态，他甚至想卸任后也去炒股。“我想炒股并不是想赚钱，就是想了解股民的心态。”但为遵守相关规定，他并没有真的去炒股。
由历史来打分
李荣融卸任后，外界猜测他留下不少遗憾。对此，李荣融毫不犹豫地说：“没有遗憾。国家交给我的任务，我都努力去做了，我尽责了。”
2003年上任之初，李荣融去中央党校上课，党校有的老师认为国有企业搞不好，应该私有化。他坚决不认同这些说法，美国的一篇关于私有企业的论文给了他反驳“国有企业搞不好”的论据：私有企业能持续经营超过三代的不过5%，而且这5%里头大企业并不多，不少都是开饭馆、家庭旅馆的。尤其是在2008年，建立了现代企业制度的美国雷曼兄弟公司也破产了，这让李荣融更加坚定了“企业好坏与所有制没有必然关系，只有遵循企业发展规律才能搞好企业”的观点。
如果单就个人的业绩评价，李荣融领导中国央企走过了发展最为迅速的7年，“国企能够管好”已被央企剧增的利润证明为事实。而且这个事实，似乎还证明了某种经济理论的正确，即认为不同所有制的企业本身，就企业运行管理而言，是没有什么区别的。
李荣融相信，只要十六大制定的国有资产监管体制不变，国企改革将会延续此前的思路继续下去。“没有这样的体制，就决不会有国资委今天的成就”。
回顾李荣融主导国资委的七年零五个月，可以看到，历史给了李荣融难得的改革机遇，李荣融显然也抓住了这一机遇。不管外界对他主导的改革是赞扬，还是抨击，“李荣融”这个名字，已镶嵌在中国国有经济改革波澜壮阔的历史画卷之中。
采访结束之际，李荣融拒绝给自己打分，他说，“今天打的分，并不等于明天打的分，最终还是要由历史来打分”