MBA关注：由美的“交棒”话企业传承
MBA关注：由美的“交棒”话企业传承 MBAChina 美的“交棒”，何享健为何要传方洪波？方洪波真正继承到了什么？中国企业尤其对家族企业来说，在企业传承上，到底是传内好还是传外好？如何服务企业总的发展战略，应设立怎样的传承制度？如何在传承中保证企业快速稳定健康发展？
张小平(博客,微博)专栏
2012年8月25日，美的创始人何享健将董事长之位交给了职业经理人方洪波。此次美的的“交棒”，彻底完成了美的的“去家族化”， 成为中国企业传承的一个经典。
为何交棒方洪波？
据了解，在早期创业过程中，何享健为独子何剑锋提供了不少成长的机会。然而他发现何剑锋对接班美的兴趣不大，而对资本运作情有独钟。于是，何享健逐渐放弃了让其接班的想法，更支持其投资新兴行业，为何家资产的多元化运作开拓更大的空间。
另外也要从何享健与方洪波的关系说起。据传，何享健始终认为，在多年来创业中，方洪波是他最大的发现，而方洪波回报给他的却是持久优质的业绩。
从某种意义上说，二人之间，不是父子却胜似父子。这种慧眼识珠的知遇之情，是经历商场残酷拼杀洗礼凝结成的“战斗之谊”，更是美的企业文化精神血脉的一脉相承。
1997年，何享健开始起用职业经理人制度，实行“能者上、平者让”的“赛马机制”。在此背景下，方洪波脱颖而出。1998年，美的空调销量获得了200%的增长，奠定了空调行业*品牌的地位。在方洪波2000年升任空调事业部总经理后直到今天，美的空调一直保持着行业三甲之位。
其间，在方洪波的主导下，美的先后对华凌、荣事达、小天鹅等实施了一系列并购，完成了美的冰、洗产业新布局，与此同时，他还推动美的与日本东芝、美国开利的合资合作，大大促进了美的国际化的进程，到2011年，美的集团整体收入已实现1400多亿元。
由基层员工到集团董事长，方洪波事业之路，可谓平步青云。在此背后，除了其过人的才干、不懈的进取之外，更为闪光的也许是美的独特的企业管理文化。
从更深的层面理解，美的成功跨入“千亿俱乐部”的关键，也在于美的通过分权与授权的职业经理人制度。多年来，何享健始终坚持不让家庭成员谈论、参与公司经营，就是不让职业经理人文化受到丝毫影响，因为他认识到了，优秀企业文化必然会孕育出优秀的领导，也必然会缔造出优秀的企业来。而何享健交棒给方洪波，则是对美的传承文化的肯定和捍卫。
传给谁，要看对象
按照传统，子承父业是顺理成章之事。刘永好、宗庆后、鲁冠球、徐文荣、梁庆德、周耀庭等知名企业家都不例外。
在企业界，这样的例子屡见不鲜：鲁冠球之子鲁伟鼎执掌万向集团，周耀庭之子周海红担任红豆集团董事局第一副主席，吴仁宝之子吴协东接班华西集团，徐文荣之子徐永安接任横店集团的董事长，格兰仕集团董事长梁庆德之子梁昭贤接任CEO，茅理翔之子茅忠群担任方太厨具的总裁……他们都顺利实现了代际交接。
到底是什么原因呢？除了家业薪火相传之外，更重要的原因恐怕是股东与经理人间的信任沟壑。一方面，两者间的利益诉求不同，要达成一致并非易事。另一方面，把庞大家业交给“外人”不放心。
据研究表明，在国外家族企业中，有约70%未传到下一代，88%未能传到第三代，仅3%能延续到第四代。另外，在国外家族企业中，传至下一代后，大多业绩都不如父辈，对中国家族企业来说，未来传承的风险更大。
古人云：“富不过三代”。家族企业的传承问题，在世界范围内都是难题。若子女不感兴趣，很难保证企业的良好运作。即便子女接手了企业，也会涉及企业治理结构的理顺、高管团队更新、家族对企业的制约等考验，稍有闪失，都会给企业带来严重影响，甚至动摇企业发展的根基。
另据福布斯中文版的调查报告称，对182家香港上市的内地家族企业的经营业绩分析，其中139家管理者为家族成员，另有43家企业选择了职业经理人，管理水平不相上下。
鉴于此，无论传内传外，孰优孰劣都不能一概而论。选择接班人第一标准应该是适合，要看对象，要根据个人的性格秉赋，做到扬长避短。
今年5月，亚洲首富李嘉诚公布了家产继承计划。李嘉诚旗下市值逾8000亿港元的上市公司控制权交给长子李泽钜，二子李泽楷则将获得李嘉诚对其生意上的资金支持。
知子莫如父，这个分家方案就兼顾了兄弟两人的性格特长。长子李泽钜性格低调沉稳，在李嘉诚的精心栽培下，在企业内部地位已日益牢固，作为企业主要的接班人再合适不过。次子李泽楷个性张扬，富有开拓精神，尤其擅长资本投资。李嘉诚将其推向自主创业舞台，并在资金上大力襄助，正发挥了他之所长。
总体来看，兄弟二人，一个做实业，一个做金融，既避免同系竞争，又可以形成互补，使企业经营更趋稳健。
传承须优先服务战略
企业传承的主要目的，当然是为了企业更好更快发展。因此在交接班时必须从企业的未来战略上进行权衡。
在何享健理想世界里，美的集团应该是一个由股东、董事会、管理层组成的三权分立的现代企业，这一直是他的心愿。为这一刻，何享健已经准备了10多年。
1992年，在何享健的主导下，美的率先完成了股份制改革。1993年10月，美的就成了中国首家上市的乡镇企业。1997年，美的对企业实施了职业经理人制度和事业部制的改造，并以产品为中心划分事业部，接着，空调、家用电器、压缩机、电机、厨具等5个事业部相继成立。随后，公司又设立了投资监控和服务中心，何享健开始把权力下放给各事业部。
2001年美的开始实施人才工程，每年选派500人出国深造，并招募国外专家到美的工作。2006年美的电器(000527,股吧)实施股权分置改革方案，所有股份均为流通股。2009年8月何享健交班美的电器。2011年美的投资控股有限公司将其所持有的美的集团15.30%的股权转让给融睿投资与鼎晖投资两家投资人。
众所周知，目前美的集团正在酝酿上市。据美的电器半年报显示，美的集团现控股美的电器41.17%，美的控股则控股美的集团59.85%。2011年10月，美的集团引入战略投资者，美的控股将所持美的集团15.30%的股权转让给融睿投资与鼎晖投资。今年美的控股又将所持美的集团14.85%的股权，转让给上述两家投资公司。
事实上，通过精细的股权结构布置，隐退幕后的何享健仍保持对美的足够的控制力。美的集团控制上市公司美的电器和其他未上市部分，美的控股又是美的集团的控股股东，环环相扣的股权架构，切实有效地保证了大股东的权益。
所有这些步骤都不同程度地表明，美的集团整体上市的步伐正在加速。
在此背景下，谈美的交棒方洪波之事，何享健同样是着眼于这一战略。交棒后，美的集团的董事会成员将更趋多元化、年轻化、专业化。在10名董事中，董事长方洪波、总裁黄健、蔡其武、黄晓明、袁利群、李飞德，均为职业经理人。在何享健的设想和精心构架下，作为大股东的何剑锋和美的控股总裁栗建伟，只代表大股东参与美的集团董事会的决策，不参与公司具体经营事务，而大股东既参与决策，又受到战略投资股东、职业经理人的制衡，这样既保证了公司决策的科学性，又最终实现公司利益的最大化。另外，陈劲松、胡晓玲二人则分别代表战略投资者融睿投资、鼎晖投资。
据公告称，美的集团旗下制冷家电、日用家电、机电三大二级产业集团的层级也同时被撤销，下面15个事业部仍保留不变。据业界人士分析，方洪波已经有多年的上市公司运作经验，现在美的集团要实现整体上市，如果由何享健来协调非上市部分，无疑会多一个环节，但如果由方洪波直接协调其他非上市部分，就会大大加快美的集团整体上市的进程。
只有实现上市，美的旗下业务的价值才会被无限放大，何氏家族的利益才有可能实现最大化。整体上市反过来，又为何氏家族参与公司决策，形成了一个良性的机制。因此何享健的完美退出，既完成了美的集团高层的代际交接，又推动了美的集团整体上市。
同样，柳传志交棒朱立南，同样与其中期发展战略不无关系。朱立南作为一位出色的帅才，有力推动了联想控股的多元化发展，和中期战略的制定与实施。
企业该如何传承
如果只是一两代领导的接替，那么人们关注的可能只是财产和权力的分配，但如果目光长远一点，那么将是整个企业的传承制度，或者更广义的制度传承。
在企业传承上，国外的普遍做法是由专业机构按照相关制度进行选拔、培养，一切程序皆有章可循、公开透明。
通常情况下，在国外公司的董事会，都设有专门机构，由专门董事负责对高管进行甄别、培养，比如聘请专业的公司和人士等，同时，还时常利用董事长、CEO和总裁三个职位间的关系，使未来的接班人得到有效锻炼……整个培养计划严格实施，同时要定期公示、接受监督。
很显然，在未来领导人培养方面，比起国外公司，中国民营企业还有很长的路要走。
在民企传承方面来说，何享健无疑提供了一个不错的样本。而华为创始人任正非的选择则为我们打开了另一种思路。
在美国顾问公司的帮助下，任正非建立了EMT（Executive Management Team）制度，采取的是“轮值主席”制度，由8位领导轮流坐庄，每人半年。任正非用“轮值主席”制度平衡了公司各方面的利益关系，使公司得以快速稳定均衡地成长。“每个轮值CEO在轮值期间奋力‘拉车’若他走偏了，下一轮轮值CEO会及时纠正‘航向’，使‘大船’能驶入正常‘航道’，从而避免了问题累积过多导致的难以解决。”
目前，中国的大多民营企业还没建立明确的接班人制度。在他们看来，个人的魅力、经验和能力，可以使企业得到良好运行，但绝非长久之计。尤其对那些家族企业来说，要想让家业真正地发扬光大，就必须设立科学的人才培养制度，建立明晰的高效的科学的接班人制度，从制度上努力向现代企业转型，才能从根本上保证企业的持续经营、长治久安。