暨南大学管理学院 | 张广忠：回望转危为机经典，再塑文旅企业标杆
暨南大学管理学院 | 张广忠：回望转危为机经典，再塑文旅企业标杆 暨南大学管理学院
我经历的长隆旅游度假区疫后重生传奇（1）
今年1月下旬新冠疫情在国内开始蔓延，对包括文旅产业在内的中国各类服务业乃至国计民生经济造成重大冲击和巨大损失，至今国内疫情基本控制，但又面临国际疫情大爆发，外输疫情再度威胁国内稍为稳定的抗疫与复工复业两手抓大局，所有国内大中小企业均面临外需隔断、内需失速的持续严峻考验。
全国约1.2万家A级旅游景区中，至3月下旬仍有60℅左右处于未复业或半开放营业状态；至今各地旅行社团队游、国内游业务，也只是允许开一些小口子；许多旅游度假酒店、客栈民宿，仅接待少量周边游与“活久见、憋不住”的老友熟客；大部分城市室内的文化场馆、博物馆、展览中心，基本上仍是闭门谢客或局部开放，大型聚集性兼具旅游功能的文化演艺体育赛事活动，还看不到可以恢复举办的迹象。全国文化旅游行业的复业运营、开放迎客，远未恢复到以往常态。
有雄心和作为的广大文旅企业，在努力生存自救、逐步转危为安之际，也在思考外部经营环境的极端不确定性，酝酿如何化危为机，如何疫下安然生存、疫后重生再出发。
回望17年前，那场与新冠疫情非常相似的突发性非典重大疫情，在旅游景区行业的转危为机行动中，有哪些可供参考借鉴的业界经典案例呢？
有，华侨城、宋城、乌镇旅游、长隆旅游是也。
这“四大金刚”，本人都有深入接触和跟踪研究，各有特色，共领风骚。
先谈长隆旅游。
长隆是本人非常敬仰的中国卓越旅游企业，长隆创始人是浓缩中国改革开放40年历史画卷、具有非凡经历传奇色彩、非常令人尊敬、社会广泛认可的杰出民营企业家。但务实的长隆一直非常谦逊、低调，埋头苦干，只让好产品自己说话，让优品牌熠熠生辉，让消费者用脚投票，桃李却自不言语。
笔者并非要大唱赞歌、全面论述，仅企盼将长隆集团当年走出非典疫情、其后破茧化蝶的15年艰辛历程和难得的宝贵经验，作一粗略梳理，试图寻找其突破困境与发展飞跃的成因，提供旅游业界学习、交流、借鉴。我想，这是中国文旅界筚路蓝缕、发奋图强的创业史篇章，是长隆为中国文旅产业长期奋斗和不懈努力30年的壮志初心，也是其为广大文旅界同仁抗疫自救、协力互助、华丽转身再发展的智慧新贡献。
本人在这里作为见证者、研究者作一分享，仅是一家之言，并不讨论细节枝叶，也不论及好坏高下，也难免挂一漏万，敬请海涵和斧正。不妥之处，文责自负。
本文高度浓缩，归纳成五阶段、五再造、五借鉴。
第一篇，讲叙五阶段。
为俯瞰全局，我大致分为5个时间段，看看长隆旅游景区在疫情中发生了什么？在疫后大致做了些什么？取得了哪些重大成果？
1.停滞期（2003.3~2003.9）
众所周知，当年非典疫情下，广州是全国少数几个重灾城市之一。其时，广东旅游业几乎停摆，广州长隆集团旗下的旅游主题公园、国际马戏剧场、主题度假酒店、生态园林酒家、高尔夫商务休闲运动中心等业态产品，被迫关门停业，疫情高峰过后的半年内，也陷于惨淡经营局面；
2000多员工中的80%以上，停薪或底薪放长假，或基薪留守工作岗位；
特别是香江日间及长隆夜间野生动物世界、长隆酒店及国际大马戏剧场，首当其冲，经营受非典疫情打击严重，在疫情发生后的一年左右时间，占游客量近一半的港澳地区及外省游客几乎绝迹，谈“疫”色变，望园退却，广深珠三角洲游客也心有余悸，年内一段时间里不敢轻易前来游览观赏；
疫中及疫后相当长一段时期，园内空荡少人，只有可爱的各种珍稀动物们，在寂静的草地和树丛中悠闲地游走、飞梭、嬉戏、觅食，成为平日的常态。疫情当中，朴实的长隆人像爱护家人一样，照顾好景区内的上万头动物和数千亩的树木花草，这也是人与动植物和谐相处的生动例证之一。
尽管如此，没有营收，只有消耗，此时此刻，企业创始人及管理团队的焦虑不安及无奈无助，可想而知。
2.复苏期（2003.10~2005.10）
饱受非典疫情打击的广州长隆5km2景区，在疫情消失后启动复业自救，并幸得地方政府财政给予一笔数百万元的启动资金和相关的财税金融行政支持，解决了燃眉之急。
此期间，景区各业态产品虽开始整体复业，但对客旅游观光体验产品与服务功能并不完整，中高管理人员、专业技术骨干、基础运营员工回归复位并不齐全，本地居民游览频次及异地客人复游率也不高，景区设施设备及环境几无投资更新或增加。
除2004年将原有鳄鱼养殖加工基地简单改建成鳄鱼公园外，广州长隆其它几大园区、马戏剧场及酒店，基本处于低成本投入的维持型保本经营状态，年营业额比非典前高峰期的增长率，也就一到两位数之间，并未有报复性的业务反弹增长。
与近年大热刚需的旅游市场和高频、多元、大众化的旅游综合消费需求不同，17年前，中国社会刚从温饱进入小康阶段，非刚需的低频旅游出行消费市场，是不可能简单复制过去黄金周休假旅游刺激政策刚出台时，各地城市一哄而起、冲动出游的消费景象了。
1989年几乎白手起家，从广州城郊番禺的一间歺饮大排档开始创业起步，1996年底创办国内最大野生动物园，1997年底试业及1998年春节动物世界正式开业，便创造出广州万人空巷、单一园区一日8万人入园游览奇迹的长隆集团，此时迈过创业前15年的艰辛，刚走上日夜景区+夜间演艺+度假酒店复合经营的旅游度假区模式发展大路不久，此时突遭“黑天鹅“飞临、“灰犀牛”困局，是否就大伤元气，一蹶不振，按兵难动，甚至要放弃或退出旅游市场呢？
非也，长隆是另类。
传统的旅游企业，一是靠山吃山、靠海吃海的旅游景区或旅游目的地开发经营企业（含旅游度假酒店及歺饮、购物商家），二是靠收客、送客、导客、提供旅游体验过程服务的旅行社及分销代理服务企业。
占旅游行业数量大头的这两类企业，有着共同的特点，都处于国民经济及产业上下游的末端，既极易受经济社会周期波动和脆弱生态环境突变的影响，又具有生生不息、顽强生长的自然资源利用条件和灵活多样的市场应变力。正是拥有这样的天然禀赋和条件反射般的后天适应力，使得大多数传统旅游企业既能随遇而安、处世不惊、顺势而为，又显小富则安、与世无争，随波逐流。传统计划体制下延续的国企和市场化改革竞争中草根生长的民企，盖莫如此，能突破这样旅游业天然环境“娇宠"和惯性思维桎梏的，只有少数企业。
非典疫情，既是天降大难，也是大考机遇。沉船侧畔千帆过，病树前头万木春，机遇，总是青睐有准备的头脑。
创立15年已初具实力、初树品牌后，胸怀大志、低调沉实、勇于创新、永不服输的广东民营企业家苏志刚先生，经过疫中疫后也经营复苏、边长时间的苦苦思考，以其对中国经济长期成长及粤港澳天然毗邻密切合作持有的信心，对广东旅游市场消费升级的系统前瞻，在对国内外多个旅游度假区特色项目的实地考察调研后，豁然开朗，脑洞大开。说他义无反顾也好，讲其犟牛不回头也罢，他带领仍忠实追随的初始创业核心高管与动植物培育繁殖技术团队，正在悄悄谋划未来5~15年新的发展大计，孕育全新的重大行动了。
3.产品转型扩张期（2005~2009）
2005年10月黄金周后，完成长考和市场资源调备、产品研发布局后的长隆创始人及其团队，终于出手了。
组合拳的前三拳，长隆夜间动物世界开始迅速转型行动，近3000亩的原有用地一分为三：新建并开业长隆欢乐世界；改建升级及独立运营长隆国际大马戏；预留开发长隆万象世界（超大型旅游娱乐商业综合体组团，全球三大顶尖旅游商业规划设计机构均应邀完成多轮概念设计方案，2009年曾与广州友谊集团签订长隆友谊购物公园合作开发协议，可惜无疾而终）。
仅用半年不到时间，体现亚洲同业先进水平的全新版长隆欢乐世界，在旅游业界一片争议、专家学者多不看好声中，于2006年3月试业、4月正式营业，立马引发市场轰动，引发粤港澳乃至中国旅游市场的第二轮长隆旋风。
以此为标志，长隆集团自称的第二次创新创业，拉开了从野生动物世界等单体主题公园投资经营，向多类型主题公园集群、旅游文化演艺组团、度假酒店集群等多业态标配产品集聚的超大型主题公园旅游度假区转型升级发展的大幕。
组合拳第四拳，2007年新建世界级经营规模的长隆水上乐园，并在次年被ⅠAPPA国际权威主题公园旅游协会评为亚洲唯一的“全球五大必去水上乐园”之一，以后连续多年被国际权威研究机构评为全球水上乐园排行榜第一位（年入园接待量最大）；
接下来，五、六、七、八拳连出。
继2005年被国家文化部确定为国家文化产业示范基地后，2008年大马戏剧场升级改造为国际马戏剧院，其后推出多版世界最大规模的马戏主题大秀，成为广州及大湾区最大经营规模、每晚上演、节日一天加演数场的大手笔精品文化演艺大剧目，全国最早的夜经济文化旅游消费常设大餐之一。
2009年新建升级版的长隆酒店二期，与一期连成一体，近1450间客房和超大型酒店会议中心，誉为“森林王国中的宫殿"的新长隆酒店，一举成为广州最大营业规模的超五星综合型酒店。
2007~2009年，作为长隆旅游景区核心产品的香江野生动物世界，不仅年年改造升级国宝级动物主题馆场或新建森林游憩主题片区，园区面貌焕然一新，游客持续多年两位数增长，更将“香江”的抬头正式更名为“长隆”，完成了集团主打旅游产品的品牌更新与经营协同。其时，长隆也更新了集团品牌标志L0GO，赋予全新的自然和谐欢乐理念和世界级中国自主旅游品牌目标愿景。
值得一提的是，继非典疫前2001年香江野生动物世界荣获中国首批当时最高等级的4A景区后，长隆集团又在2004疫后全国旅游业再起步加速发展的2007年，旗下的广州长隆旅游度假区，以一个整体荣获中国首批66家、广东两家国家级5A景区之一，并引起美国迪士尼乐园、环球影城、香港海洋公园及世界主题公园协会组织的高度关注，纷纷前来考察，寻求交流合作。
2007年，广东省经贸委、发改委、工商联等机构联合授予长隆创始人苏志刚先生为"广东十大经济风云人物"；2008年，中共广东省委宣传部授予苏志刚先生"改革开放三十周年感动广东人物"称号；2010年，苏志刚先生被中国企业文化国际论坛组委会评为"十大新粤商"。
世界级的旅游休闲度假产品，全国同行超大的投资规模、经营实力，市场新颖、配套齐全的文旅产品业态，一流的运营能力和服务水平，获到了国内外同行及旅游度假市场消费者的充分认可。
此时期，长隆已完全克服非典疫情后滞的不利因素，调整到位，满血复活，再一次驻立时代潮头，在中国文旅第一梯队中，共同引领全国主题公园景区行业又一大波的创新发展。
回头看，疫中大伤，疫后长隆有这样的骄人业绩和市场地位，实属不易，并非市场自然反弹，业绩一蹴而就，而是用了大致5年时间，付出不寻常的艰苦努力。
新冠疫情远比17年严重，是一场全球公共卫生灾难，影响更广更深更长，文旅业局部复苏并非太难，需求反弹应是常态，但要全面复苏和再一次飞跃，一定需要耐心和专注。
4.品牌升级创新期（2009~2017）
2008年底，作为广东省重点支持项目，长隆集团悄然进入即将在2009年成立的国家级新区珠海横琴，打造具有战略意义的国际版、海洋主题珠海长隆旅游度假区。经过高规格旅游专家规划设计、国际同行先技术与顶尖团队协助建造，2014年初，该度假区的首期项目，珠海长隆海洋王国、横琴岛国际马戏城、横琴湾和企鹅、马戏三大主题度假酒店惊艳登场，震撼国际主题公园界，标志着长隆旅游开始第三次腾飞；
2015年清远长隆国际森林度假区动工兴建，引发广清旅游、交通、地产融合发展；
2016年起北京、上海、湖南张家界、贵州、海南、湛江、深圳等多地政府前来考察，深入交流洽谈引入长隆核心文旅项目。
2013年与湖南卫视台开创综艺秀战略合作关系，预示长隆旅游娱乐化营销和品牌年轻化的开端；
2014年春节，以长隆景区为唯一现场拍摄地的《爸爸去哪儿》大电影贺岁片大获成功，长隆旅游不胫而走，誉满全国；
2012~2017年，除湖南卫视外，长隆与广东、浙江、江苏、北京、上海等地方卫视人气高涨的综艺秀节目组巧妙合作，掀起一浪接一浪的真人秀明星玩转嗨翻长隆景区的大型综艺秀，并通过爱奇艺视频网络反复重播，吸粉非常可观。大热的长隆旅游景区，遇上大热的知名卫视真人互动娱乐综艺秀，成为现象级的旅游娱乐化营销经典案例；
2016年夏，长隆与湖南卫视合作原创制作的《熊猫三胞胎童话次元大冒险》动画片连续剧开播，2016年长隆野生动物世界3.0版空中缆车游览观赏项目及熊猫乐园迎客，2017年底以该动画片IP熊猫萌帅酷为主题的广州长隆熊猫酒店开业，长隆旅游ⅠP品牌战略初显威力。
2013年开始，长隆与凤凰卫视长期合作，每年特约长隆文化旅游推广及举办中华小姐大赛；2014年起，承办国家文化部等双年及每年主办的长隆国际马戏节，长隆的国际旅游高雅文化声名鹊起，苏志刚先生本人也获得世界马戏协会主席亲自颁发的“全球马戏文化推广大使”至高荣誉；
2015年起，长隆连连荣获TEA国际旅游与娱乐协会在美国总部颁发的世界杰出文旅项目大奖；珠海长隆海洋王国获得6项吉尼斯世界纪录证书；
2013~2019年，在TEM&AECOM发布的全球主题公园及博物馆年度报告中，长隆水上乐园连续多年排名全球第一，长隆多个单体文旅项目或全集团，名列全球前十或亚洲前六。
以上发展历程，我认为，可以写成一部堪称完美的中国主题公园旅游度假区成长发展教材书，对业界有非常珍贵的标杆意义和研讨价值。
5.改革换血再造期（2018~今）
因该期间的改革行动延续、影响到今天的新冠疫情，长隆广州、珠海两大运营度假区仍未复业，清远长隆仍在建设，我们静观期待，另文再叙。
下一篇，接着讲疫后长隆坚持核心专长，再造核心竞争力的五板斧，这是长隆腾飞最核心的“秘密武器”。
弓长君，2020.3.27~29，原创于广州
导师简介
弓长君，2020.3.27~29，原创于广州
张广忠
暨南大学MBA实践导师
暨南大学产业经济学硕士
工业、商业、地产、咨询、文化旅游业30余年从业和高级管理岗位经验
原广东长隆集团董事长助理、助理总裁、长隆夜间动物世界、长隆欢乐世界&长隆马戏剧院、长隆水上乐园负责营运副总经理
中国商业经济学会理事
广东商业经济学会常务理事及零售专业委员会副主任
广州市商业总会零售专业委员会专家
广东省高校本科教育指导委员会工商管理学科行业专家委员
暨南大学管理学院旅游研究所科研与规划顾问
现任GVL怡境国际集团高级顾问