国元总裁蔡咏解密000728：99亿增发后12家营业部出皖 重点苏粤
国元总裁蔡咏解密000728：99亿增发后12家营业部出皖 重点苏粤 更新时间：2010-6-15 0:01:43 国元总裁蔡咏解密000728：99亿增发后12家营业部出皖，重点苏粤
理财周报券商实验室研究员 汪江涛/文
【背景】：券商收入主要来源的经纪业务佣金大战呈愈演愈烈之势，一季度13家上市券商经纪业务收入环比下滑近30%，单家券商佣金费率最低至万分之四点二。佣金大战战场不止在沿海发达地区，还“震及”内地。
理财周报：国元近期公告中，围绕经纪业务采取了设立客户服务总部、升格20家证券服务部、搬迁、新设调整营业部等措施。这些做法的目的是什么？
蔡咏：经纪业务是券商传统业务，是各家收入的主要来源，这一点来说大家都差不多。去年底开始，券商服务部全面升格为营业部，服务部转型带来的营业部数量增加近1000家，全国营业部家数从3000家猛增到4270家。
国元近期新设4家营业部后，总数达到72家，从数量来看排名券商前20位。由于历史原因，国元营业部在安徽省内偏多。这次拟搬出省外12家，比如迁到广东、江苏及其他中部省会城市，经过此轮调整，营业部省内外将平分秋色。多数区域性券商，发展到全国性券商，它们的营业网点布局基本上也是这样的。
一个营业部十几个人，就是加上经纪人，要全面覆盖上万客户很难做到。有鉴于此，近期我们新设客户服务总部，从公司层面直接服务客户。非现场交易投资者越来越多，对他们的需求服务仅靠function { var args = arguments; this.each{ f.apply }); } center并不够，还要包括理财、电子商务、渠道等。我们以前有管理性质的营销经纪总部，但没有专门的后台服务部门。而新设客户服务总部，就是为了提供全面客户服务，其下设研究策划部、电子商务部等部。
理财周报：上述调整，即是从需求端寻找业务增长点，从“坐商”变为“行商”。
蔡咏：证券客户分布呈宝塔型。我们把客户分成1-5个星级，过去面对面服务可能只是5星级高端客户。现在要由公司层面承担范围更广的客户服务，服务内容包括持仓股票诊断、研究报告发送等，这项工作主要通过CRM系统分类分级地完成。
券商如果没有更多的增值服务，那么客户只当你是一个交易通道，就会关注佣金费率。我们要让客户感受到网点硬件建设、资讯、研发、理财分析，甚至人员素质、活动组织等更多的增值东西，让这些也成为客户选择券商的因素，摆脱对于佣金的依赖。好比去饭店吃饭，有2000元一餐的，也有200元的，食客会综合考虑作出选择。国元计划通过2-3年的时间，尽快建立并完善我们的客户服务系统，提升服务水平，再上一个台阶。
理财周报：设立客户服务总部，有打造事业部流程设计的考虑。那么设立南方、北方分公司，又是出于什么考虑？
蔡咏：我们的营业部数量增加后，也不是很分散，主要分布在长三角、珠三角以及青岛、华北等区域。市场拓展有区域性特点，营销和经纪人团队也有区域特色。顺理成章地，设立分公司，由直线职能式管理演变成区域化、属地化管理，有利于发挥员工积极性。
【背景】：为争夺客户资源，券商营业部营销手段创新，可谓花样百出、层出不穷。面对经纪业务收入占比居高不下的现状，谁能率先降低对佣金收入的依赖，谁就能率先走出佣金战的“囚徒困境”。采访中，蔡总拿出厚厚几本精品营业部建设方案，方案细化到装修工程一根钉子的型号。
理财周报：券商都在争夺高净值客户，国元在这方面有何优势？券商佣金大战的前景是什么？
蔡咏：1000家新增营业部带来的直接后果是，佣金大战趋势愈发严重，费率想不降都难。但参考境外证券市场的发展，佣金降到一定程度，到了成本盈亏点就会停下来。管理规定了交易收费0.3%的上限，但没有规定其他业务收入不可收费，券商以后开设的财富俱乐部、发送的研发报告、提供的专项理财等，都可能收费。
对于券商经纪业务，外界有个误区：营业部每年轻松赚几千万利润。他们没有看到券商后台的投入，比方说改造升级function { var args = arguments; this.each{ f.apply }); } center动辄就要上千万，小券商根本没法做。国元近期针对客户服务采取的各项措施，就是想让投资者体会到我们软硬件投入带来的服务价值增值。我们将重点抓好精品营业部建设，按照6大体系、8大系统的标准化方案推进，下半年就将开始星级评选。
理财周报：国元近期还公告调整固定收益部管理关系，发行“黄山3号”集合理财产品。国元资产管理、自营业务今年以来开展得怎样？直投公司、香港公司经营情况又如何？
蔡咏：国元以前的投资板块分为投资管理部和固定收益部，后者主要发行企业债等。在今年的市场环境下，做债券风险相对低一点，我们将这块并到投行总部。即便今年的券商理财产品批复较快，但券商整体资产管理规模还没上来，国元资管规模大概排到第20位。黄山3号是我们发行的第3只集合理财产品。
国元自营的规模并不大，董事会批准今年40亿规模，其中20亿是股票投资，市场很困难，但我们也发行成立了。但我们投资还是很谨慎。我们将直投公司的注册资本增加到10亿-15亿，目前已经有十几个项目在做；香港公司各方面经营得还是不错的，它主要做经纪和资管业务，去年利润排名香港中资券商第二名。
【背景】：去年恢复IPO以来，国元投行业务突飞猛进，7家首发全部过会。值得一提的是，国元还保荐了首批创业板公司其中的两家。今年一季度，国元承销业务收入已经超亿元，同比增长4倍，在13家上市证券公司中排第7位。
理财周报：请简介国元投行的发展历程。我注意到你们的IPO保荐从2006年至今过会率在100%，而不久前你们还获得“最佳创业板投行”、“最具成长性投行”等三项大奖。
蔡咏：国元投行发展筚路蓝缕。1998-1999年，由于信托不给做IPO，加上股东重组，国元重组成立之前投行业务间断了3年时间，造成许多人才流失。2001年公司重组设立时，我们又召集旧部广募人才，第一批保代仅3人。到现在已有20多人的保代，10多人准保代，整个团队近100多人。现在我们每年都有首发项目登陆中小板，历年累计保荐中小板上市公司家数在前10名。
作为一家注册在安徽合肥的券商，国元业务重心原来主要集中在安徽省内及江浙地区。2007年10月上市以后，国元投行的视野已经面向全国，比如我们保荐了上海创业板第一股上海佳豪。
理财周报：首发项目过会率高，原因不外乎立项严格以及材料质量高。国元投行业务流程设计有什么特点？
蔡咏：严格的内控体系是国元投行赢得市场信赖的关键法宝，也是国元投行确保项目质量的重要内容，公司建立了三级投行业务质量控制体系，为投行项目提供严密的制度保障：投行总部成立质量控制部，对项目进行日常动态控制；公司内部核查部门负责现场检查和质量控制，加强与客户的多渠道沟通；公司投行项目内核小组严格审核，确保发行申报文件质量。从公司成立以来，我本人一直担任投行项目内核小组组长。国元首推由投行以外的部门来核查项目风险的管理制度，内核小组秘书也由风控部的人士出任。国元的项目内核不是橡皮公章，14名内核委员大部分来自公司外部，这一点与别的多数券商不同。审核把关非常严格，每年都有项目无法通过公司内核会议。
理财周报：国元投行的安徽省内项目较多，是否与省内资源较多有关？国元投行项目有无数量化目标管理？
蔡咏：实际情况不是这样。安徽投行市场对外开放，大家平等竞争，所有省内项目，比如新华传媒、科大讯飞等，都是与别的券商竞争后我们才接手的。如何深挖投行业务增值潜力，是个值得研究的课题。我们有一个好的例子，恒源煤电从首发到后来的几次再融资，我们和它合作了多达6次。
我们估算投行业务每年大概做10个项目，但这里要看市场的发行速度。目前我们的投行人手是满负荷运作，目前的投行收入占营业收入比重在7%，只要一级市场不出现大的变化，我相信这个比例会逐年上升。
【背景】：券商属于资金高度密集型行业，净资本的多寡直接决定其各项创新业务的开展。去年11月股指3000点上方运行之际，国元完成5亿股公开增发，募集资金总量99亿元。反观其他上市券商，长江证券的90亿非公开增发方案刚刚通过股东大会投票、西南证券非公开增发方案刚刚获批、东北证券1.9亿股配股期延长。
理财周报：国元去年底的99亿元增发，让市场和业内人士印象深刻。有人说这次国元撞上了“大运”，也有人说国元一直“运气好”，对此您怎么看？
蔡咏：国元的运气比别的券商要好？我不这么认为。国元2001年成立以来，就遭遇了长达5年的熊市。我们地处内陆，吸纳人才方面处于弱势，当时我们还缺乏资金。直到现在，我们的融资融券业务没能跻身首批试点券商。券商综合治理时，国元托管收购的天勤证券相比来说质地是很差的。去年99亿元增发完成，确实增强了我们的实力，但这里有一句话，叫“机会只给有准备的人”。
99亿元怎么花？按照当时的承诺，募集资金除了IT建设和购买营业部不动产，还将投向外延式扩张，融资融券、直投公司、香港公司注册资本金增加，都要用到募集资金。
理财周报：早在2006年，您就主持过中国证券业协会关于证券公司盈利模式转型与创新的研究课题，当时的观点是采取金融控股的模式，将经纪、投行、咨询等单个业务专业化。那么，现在您对券商转型的观点又是什么？
蔡咏：券商行业将强者恒强，集中度在逐步提高，但有特色的券商不会被消灭。一些区域特色明显的券商，比如沿长江流域的华泰、长江、西南、国元等证券公司，都将有大的发展机会。这样来看，表面矛盾其实并不矛盾，因为中国幅员辽阔、市场很大，单一券商很难占据绝对市场份额。国元地处安徽，有成本优势，市场火爆时可以跟上，市场萧条时则更显低成本支出和资金实力雄厚的优势。券商比拼，还要看其综合实力背景。采取“金控”组织形式的券商有比较优势，具备国际化背景的券商也会赢得一席之地。
国元证券控股旗下目前有长盛基金、香港公司、直投公司、海勤期货、各地分公司等。我们的愿景是做百年老店，在发展过程中形成经纪、投行和资管各项业务的比较优势和核心竞争力，在夹缝中生存发展，努力打造让投资者放心的上市证券公司。
理财周报：翻阅您的履历，有过教书育人，有过财务管理和国际金融管理，也出任过营业部老总。这么多年来，您如何评价自己的工作，以及国元内部文化？
蔡咏：我在国元服务了18年。国元有个特点是高管团队稳定，大家长期共事，像副总一级都在公司服务了15年以上，加之员工队伍也相对稳定，在二十多年证券从业过程所造就的一支优秀核心员工队伍，这是我们事业成功的基础。再者，经营层与股东单位、董事会长期合作。凤良志董事长与我多年共事，大家的价值观、理念十分趋同，心往一处想，劲往一处使。2001年股份公司设立时，我们没遇上“天时”――股市进入5年熊市，没有“地利”――我们不在一线城市，但有“人和”――依靠强大的执行力，抓住券商综合治理后的几年黄金时间，较好进行了自身发展。
国元有徽商的性格，以信取利为根本。这么多年以来，国元没出过大问题，违规、操作失误很少。
2010年是公司发展的重要一年，我们的总体思路是：努力做大做强传统业务，全面提升对客户的服务水平；把握增发后资本金大幅增加的契机，择机收购证券类资产，适时进行并购；跻身融资融券、股指期货等创新业务试点行列；完善公司治理，严格风险控制；提高公司在经营管理、专业技能、风险防控、业务开拓和持续盈利等方面的能力，塑造在同行业间的比较优势；下大力气打造让投资者放心的上市公司，全面提升公司的核心竞争力。