过去两年，颜值经济、潮流打卡地、沉浸式体验等标签逐步成为线下店出圈，吸引年轻人的必备要素。言几又作为新一代书店的代表，曾集热门标签于一身，吸引了很多资本的青睐，累计融资超2.4亿元，在全国14个城市开有门店，但大规模的扩张也给言几又的发展埋下了一些隐患，近期，言几又频频关店引发热议。大幅收缩的背后是以退为进还是断臂求生？言几又过去的扩张和现在的战略转向，又能给这个行业带来怎么样的思考？
本期嘉宾：
袁岳，创业管理服务机构飞马旅发起人，同时也是创业板上市企业零点有数的董事长。飞马旅由国内多位知名企业家共同发起，袁岳担任CEO，多年来为许多早期创业企业提供了融资支持和战略指导。
本期看点：
★言几又早期的商业逻辑
★尊重团队错误的决策
★发现机会与把控机会
★书店行业到了该反思的时候
言几又早期的商业逻辑
刘晔：
关于您和言几又的关系，我看到有不同的版本，有人说您是言几又的联合创始人，有人说您是言几又的天使投资人，哪个版本更为准确一点？
袁岳：
我觉得两个性质都有一些。今天我们言几又的实控人、最核心的大股东是但捷先生。但总比较早就创业了，之前就已经创立了一个书店，那个书店是比较小的社区型书店。那个时候我算早期参与讨论发起言几又的人之一，只是大家讨论的时间比较久，一直没有行动，我就说我来第一个出资，如果有谁能把自己所有其他的生意都放弃，全身心投入进来，那么我愿意把我的股份的很大一部分转回给他。那个时候但总在做书店，也正好有转型的想法，他便做了all in的响应，把所有力量都投入进来，所以他成了最大的股东。所以也许对我用“联合发起人”这个说法更准确，也算是一个早期天使投资人。
刘晔：
您谈到言几又的时候，尤其谈到当时对它的设想的时候，我觉得您的眼里是有光的，我相信在那个时间点，最开始大家坐在一起去讨论这件事情的时候，一定是对它充满了激情，也充满了希望。所以在最早期去规划言几又未来的时候，那个时候你心中的言几又能做到什么样？
袁岳：
言几又有一个口号叫做
“Make life possible”
，是我写的口号。它实际上是一个特殊的零售形态，利用书去吸引大家，吸引有一定知识基础的受众。让目标群体在这里留存更久，再把其他的产品和服务黏着在上面。言几又从2014年到2019年中间的发展，这个逻辑是基本成立的。发起这样的一个公司，到它走到第一个阶段，应该说是跟我们的预期是比较一致的。
刘晔：
其实刚才我们一方面是回顾了从2014到2019年，言几又经历了一个高速发展的阶段，到2019年，我记得当时言几又提到过要开100家店的这样一个目标。
袁岳：
那时候差不多开到66家店的时候。
刘晔：
但是从去年底到今年，言几又确实经历了一段关店潮，我看到最新的数据是目前还有三家店。
袁岳：
事实上可能关掉了一半。
刘晔：
这个背后最主要的原因是什么？开始进行关店动作的时候，内部有没有什么样的沟通和讨论？
袁岳：
我自己因为是个创业者，我自己的公司叫零点有数，去年11月3号上市的时候，我自己也在总结，因为经常也有一些朋友来让我讲讲创业成功经验，但我并不觉得这个创业有多么成功，因为只是做了一个小盘股的公司。但是我自己觉得，我将近27年的创业，就是以上市为标志线，在27年以前，我们公司有个三九计划，三九二十七年做个上市公司。通过三个九年计划做一个上市公司，我们就是用三个九年计划实现的。那为什么你能去做一个计划好的事？是因为我们差不多穿越了六个周期，这六个周期每一个周期大约四到五年，也就是说在前一个四到五年之间，这个阶段我做了好多东西，在下一个四到五年它是不管用的。
所以这就意味着当你在做一件事情，比如说我现在找到了一个做得好的方式，可能我做到两到三年的时候，就要开始准备下一个周期的形态、产品、服务方式，包括为它做融资的准备。那当你做这件事情可能用一年到一年半，然后你这个模式基本上已经可以定型了，也就是这个时候差不多正好四年了，那人们就会看到，你新开出来的店跟原来不一样了，或者我用这个方式，我原来的店实行了调整，所以你用第五年时间完成了一个转折，进入到一个新的周期。也就是说，你要
具有很强的能力，在你看起来还很好的时候，要为自己的不好做准备。
如果是一个技术公司的话，就意味着你的研发要有周期性，当你很好的时候，你要为下一代的产品的研发作准备。当然，在你要推出一个成型的产品的时候，已经在为下一代预演了。
尊重团队错误的决策
刘晔：
确实，过往的三年对言几又来说是非常大的一个挑战，大家也在讨论，经历了这一轮的关店潮之后，言几又到底想干吗？这个是大家非常关心的问题，是我真的已经没有办法了，我只能断臂求生，还是说我以退为进，我给自己留一点空间？我们特别想听一听言几又真实的思考。
袁岳：
当然，我觉得最真实的思考应该是操盘手的，其实本质上我们还是投资人。换句话，我们没有在它的日常操作里面，所以我们还是个投资人。对于投资人来说，关关停停，生生死死，这个都是很正常的。我们投资一些非常好的企业，突然之间就不行了。就是一轮钱没融好，竞争对手融好了，它最后只能卖给竞争对手，所以这就是一个投资者的心态。
一方面我作为投资人，我非常尊重我们的团队，他们怎么做，什么想法，其实我们是99%尊重的，那个1%就是有的时候提醒一下。你要知道
真正的尊重团队是尊重他错误的决策
，所以我们从来没有说过他的是非。但是从另外一个方面来说，之所以转型，如果讲三到四年那个时候的转型是必要的话，就像发起的时候到底要不要迈开那一步是必要的话，在那个时候其实就是要下一个决心，既要有大家的意见，同时要能够拍板。第二，你总犹豫不决，总想着看看，看来看去一年又过去了，再看来看去半年又过去了。所以从这个角度来说，我已经预期它可能会有问题，这个不足为奇。
但对言几又未来的发展而言，我也有谨慎的信心。
事实上，现在媒体有几篇报道，它就关注了言几又的关店，没有关注到言几又在开店。言几又大概今年就新开了好几个店，而且当然你要关心的是新开的店和原来店有什么不一样。
刘晔：
有什么不同？关的是什么，开的又是什么？
袁岳：
我甚至这么说，言几又今天遇到的挑战是很多其它的新书店也会遇到的挑战。我再回头说，今年我们看到的新书店到底有多少跟言几又不一样呢？那我们今天问一个问题，有什么东西非要到一个书店里面去买吗？
刘晔：
连书都不一定要到书店去买。
袁岳：
对，我们要考虑一个东西，你现在开餐厅，其实这个餐厅能够火起来，一定只有一个原因，就这个东西只有这里才有。
发现机会与把控机会
刘晔：
我在思考一个问题，因为最近其实我们采访了很多不同形态的书店，有一些书店它可能做了十几年才刚刚盈利，而且对于扩张非常谨慎。有一些书店，比如说言几又，可能在特别快的时间点可以吸引市场的目光，还有资本的目光，然后进入到高歌猛进的阶段。但是一旦到了一定的体量，似乎都会遇到问题。所以书店这个品类是不是就不适合高歌猛进？
袁岳：
Yes or No？就是我所谓讲，Yes就是说也许你说的是对的。比如说在我来看，大部分搞书店的人都有点文艺气质、文艺情怀和文艺背景，这些人其实文艺个性太强了，所以他们去操盘激进的扩张方式的时候，我们就算本来有机会，其实他的把控有问题。第二个因素是，如果这个本身是重的，就意味着风险非常大。
你要推行较为谨慎的前进路线。
比如说现在言几又正在探索的轻的店如果比较成功的话，然后也形成了某一种认同度的话，这个是可以激进一些的。
刘晔：
因为重的如果你激进的话，它带来的是成本的压力，但是轻的如果你激进的话，带来的是更好的营收。
袁岳：
对，其实说实话，对一个购物中心的老总来说，装修个书店挺轻的，对他来说是个举重若轻的。但是对一个书店老板来说，是举轻若重的。其实本来在他看担子已经很重很重了，再干个十个，就觉得又加了一番担子，你要加三十个，你的担子就更重了，你再干六十个，就被压趴了。我们假定说没有现在我们遇到的这些挑战，真的要把这60个书店，每个书店的品质运营都做得好你就很不容易。
刘晔：
对，我觉得扩张本身可能没有错，但是你有没有驾驭扩张过程中最核心的那个能力。
袁岳：
它有点像以前驾校教练跟我说，
“你要记得一个好的开车的人不是为了调整把车速慢下来，而是要在保持速度甚至在加速的过程中调整。”
书店行业到了该反思的时候
袁岳：
总体来说，我们的书店的这种形态已经到了需要大家去反思的时候，我认为我们是一个探索新书店的时候了。
刘晔：
其实对于处在转型之痛的言几又来说，这个阶段不仅仅面临内在的这些运营压力，包括供应商、包括现金流、商业模式等等。最近市场上也有很多关于它的比较负面的新闻和报道，包括对于员工工资的拖欠，包括可能对于一些社保的缴纳问题，我相信您肯定也看到过。作为它的投资人，以及曾经的联合创始人或发起人，您怎么来看？
袁岳：
再大的公司，当它面临危机的时候，你突然发现以前觉得它什么都好，后来你发现它什么都不好。对一个创业企业来说也是这样，当你的现金流面临着枯竭的压力的时候，你就会发现你啥也做不好。但捷他在历史上就不是一个欠员工钱的人。但是当现金流和全员发生问题的时候，这些问题他当然都有问题，关键是你还有那么多个店，关键是那些店都是要关掉，关掉了以后，那个工资是曾经他服务完了，你要还他的。成本沉没了，又没有新的来源，但是原来的这个部分你还没能够去兑现。所以这就是它现在的情景中，既要用轻的方法挣钱，轻的方法就意味着其它收益中间很大一部分还要分给重的投入的人，所以意味着它现在想增加更多的涓涓细流，但是原来留下的那个压力还在。
当然我觉得，未来
第一
要用新的形态证明它是有发展潜能的。
第二
，有一部分的员工也好，或者是其他人，觉得好像它也还是有未来的，我愿意接受你分期付款，我能接受你一些时间成本，但你不能把我的财务成本给搞没了，所以这样是大家互相之间的一个谈的方式。因为你非要把它逼破产了，其实它就彻底永远没有办法拿回了。
刘晔：
其实就是去判断，如果还有机会的话，是不是能给它一个重生的机会，带来未来的更多希望的可能性。
袁岳：
是的，因为甚至连我们投资人，有些投资人是有回购的，在什么层面上达不到什么作用，你是要把我那个投资还回来的。现在同样问题，你现在要求回购，你把人家逼到那样的话，那对不起，它也没什么钱给你回购。
我觉得今天很重要的，任何一个新的往前走的选择都可能会有一点风险，但是你知道
创业者的本质就是选择风险成为自己的目标
。为什么很多企业做的不错叫企业家？企业家前面那个企就是个企望，给自己画了一个饼，然后朝着饼前进。饼做小一点，至少是个武大郎，饼做大一点就是饼的连锁店，饼做到网上都可以买，就是互联网企业，如此而已。
作为我们这些天使投资人来说，就像我们现在还在继续支持其它看起来还不是很靠谱的创业想法往前走，这种走了一段，既有了经验也有了教训，我们认为这个时代是一个垂直的领域，你就是挖过100米，挖过1000米，现在挖3000米，当然意味着更大的风险和压力，但是也许也是独特的机会，至少其他人都还没有开过60个店。我们今天在创业投资的这样一个领域，实际上我们做的也是个概率风险游戏，100个公司里面可能就那么一个看起来好像还不错，但是你还要往前走。