就目前而言，我们能在市面上了解到的市值管理方法，大多都是不可持续的，甚至是纯粹地割韭菜。如此做来，意义不大。
提起市值管理，大家能够想到的方法有很多，比如说：加大品牌营销力度、提升管理效率、开源节流、并购重组、战略投资等。
从根本上来看，主要是三种方法：一种是公司自身能力的提升；另一种是公司的多元化发展策略；还有一种是公司的向外延伸能力，主要指并购重组。
不可否认，以上的三种方法，不管把哪一种做好，都可以让公司的市值再上一个台阶，给公司股东创造比较好的投资收益率。
可问题是，以上三种方法的实现都存在着较大的难度。
先来看公司自身能力的提升，我相信所有公司都有一定的提升空间，但是公司能够上市，已经说明他在很多方面做到了优秀。假设满分是100分，上市公司至少是80分的水平，我们如果想要将公司从80分提升到90分，可能需要巨大的人力物力财力。当然，如果真能将公司提升到90分还算不错，还有相当多的公司在提升的过程中出现了严重的失误（例如：广告投入过大、渠道建设成本过高等），让公司从80分降到了70分，甚至是50分。
从心理学上来看，上市公司往往存在着一定的路径依赖和大公司病。他们很难敢于真正大刀阔斧地改革，毕竟失败的结果是无法承受的，因此，很多公司只能从表面上来让公司提升，挤出一些净利润，这对于市值提升的作用不是很大。
既然上市公司很难从自身来获得业绩的爆发式增长，一些公司就开始了多元化布局的战略。这种战略有成功的，也有失败的。从概率上来说，失败概率更高一些。因为公司在进行多元化布局的时候，做事方法不大会像初创公司一样思考问题，而是利用自己的资金优势来做。事情越往后，就会发现投入越大，最终也会影响到公司的主业。
也有一些上市公司在一开始多元化布局的时候会比较顺利，可是随着野心的增大，战线越拉越长，资金链也存在着断裂的风险。例如：乐视、海航、恒大等。
对于市值管理，还有最快的一种方式，那就是直接采用并购重组的方式，快速提升公司的营收与净利润水平。这是有利于公司短期提升市值的，可是这里也存在着割韭菜和利益输送的问题。
可能有上市公司只是从战略布局的角度出发，按部就班地进行并购重组的，这是没有问题的。可是被并购企业的费用可能会比较高，举个例子，一家公司一年的净资产是2000万元，每年的净利润是1000万元，但是并购的价格可能在1亿元以上，甚至会达到2-3亿元。
由于并购重组需要投入的费用过高，会让公司的发展存在举债前行的可能，这就给公司带来了较为沉重的债务负担，这是大多数热衷于并购重组企业无法回避的问题。
就算我们公司有能力吞下好几个同行，那么如何让经营效率最大化也是一个问题。这里边又涉及到了较多的管理问题，需要耗费巨大的精力才处理这些问题。
最重要的是商业模式的问题，我们虽然通过并购重组实现了公司规模的扩大，但是商业模式没能进行优化，还是容易被竞争对手超越的。
那么问题来了，有没有一种方法，在投入不太大，长期收益却可能无限大的情况呢？更重要的是，这种模式是可以复制的，到底有没有呢？
如果公司一直停留在自身来思考，恐怕很难找到解决方案。一旦公司可以跳出来思考问题，答案是可以的。
最鲜明的一个例子就是腾讯，没错，腾讯也是做市值管理的高手，而且马化腾的魄力真不是一般人敢比的。
大家觉得QQ和微信谁的价值更高？
毫无疑问，微信的价值已经远远超过QQ。因为现在有很多不认识字的老年人也会使用微信，但是他们可能从来不知道QQ是什么。
微信是在什么环境下做出来的呢？
这个过程可以说是非常惊心动魄了，这也成就了微信之父张小龙。
微信是2011年1月上线的一款移动社交软件，而在此之前，腾讯就已经觉得互联网的时代正在发生改变，互联网的下半场一定是移动互联网。QQ虽然也可以进行移动互联网化，但是它给人的感觉还是偏向于PC互联网时代的产物，而且QQ的功能过于复杂，不符合移动互联网的简便原则。
此时腾讯最简单的方法就是再造一款可以取代QQ的产品，这是一个非常大胆的决定，一般人谁会舍得让自己的心血变成配角，再造一个新主角呢？
就在腾讯纠结的时候，雷军等互联网大佬也在布局这项产品了，而且率先研发了出来，名字就是米聊。米聊也用了很快的时间就让用户超过了100万，这是一个非常牛的成绩。
留给腾讯的时间不多了。为了快速消灭掉米聊，马化腾组建了好几个团队，同时开发微信，哪个团队最先开发出来，谁就能成为腾讯的核心高管。张小龙团队率先研发成功，再利用QQ本身的海量用户，微信重新夺回移动互联网时代的社交主导权，为腾讯迎来了十多年的安稳时代。
现在问题来了，你敢用新产品来打败公司的老产品吗？你们公司有没有如此多的人才储备，通过赛马机制来实现公司的“再上一层楼”呢？
一家公司最理想的状态就是做成一家平台，而不是单个业务的公司，只要公司看好某个方向，就可以通过一定的激励机制，让公司内部不断产生创新因子，从而实现业绩暴涨的目的。
可现实是，很多企业由于种种原因，很难真正形成类似于腾讯这样的平台型公司。
此时该怎么做呢？是不是没有方法来实现业绩的大幅增长了呢？
答案当然是否定的，依然有两条路可以选择，而这两条路也是很多上市公司最容易忽略的两条路。
第一条路，重视企业离职创业的员工
。很多公司的高管离职之后创业，做的业务跟原来公司的业务非常类似，但是他们很有可能会有全新的方法来做。
这些离职高管为什么会觉得自己做得更好呢？因为他们对于行业的理解已经很深，而且已经有较多的客户资源。更重要的是，他们发现了公司本身存在的问题，自己可能在新公司建立的时候得到加强，成为一家比母公司更优秀的公司。
假设1个离职高管的出走可以创立一家净利润超过1000万的公司，那么10个高管创立的公司总利润就可能超过1个亿。如果公司通过投资的方式拥有这些公司更多的股权，可以将利润划归上市公司，那么上市公司的业绩就会出现快速提升的情况。更重要的是，可以复制。
第二条路，充分调动专注创业人士的积极性，挖掘他们的资源和能力来打造更加充满想象力的新公司
。
我在做战略咨询的这些年里，经常会遇到一些营收过亿的创业者来咨询商业模式设计的问题。因为一套好的商业模式就可以让企业与竞争对手拉开差距。
可是在我帮助他设计好一套商业模式之后，有些创业者是不敢轻易试错的，因为这可能会影响到公司原有业务的发展。
在此之后，我就意识到，公司最好的发展方式就是A+B的发展模式。A公司负责的原有业务的发展，B公司主要负责的是商业模式创新。
就算B公司发展出现了挫折，对于A公司而言影响不大。但是B公司成功了的话，A公司将从中受益良多。
这种商业模式策划的思路就得到了很多创业者的认可，并且已经有创业者开始尝试推进。
还有一些公司暂时没有推进，原因则是公司缺少这样的人才来落地。很遗憾，我的精力有限，并不能实操所有的项目。
直到我最近碰到了一个上市公司的项目，瞬间就让我明白上市公司的市值管理最理想的方式就是这样玩，多找一些类似于像我这样的热衷于创业的具有一定商业理解力的人来实操更具想象力的项目。
原因则是我有商业模式的设计能力、有资源、有渠道，而上市公司则拥有强大的生产能力，有一定的试错成本，两者结合之后，恰恰就是利益实现最大化的时刻。
举个例子，有一家上市公司主要是生产固肾之类的药品，我对于药品的了解不多，也不可能在药这个领域做产品创新。但是药品跟保健品关系是比较密切的，我们完全可以将产品切入保健品赛道，刚好我又有庞大的保健品分销体系。两者结合是不是对双方都有很好的促进作用呢？
假设做成这个项目需要1亿元的投资，那么我只需要母公司在初创阶段投资1000万就可以起盘操刀落地。
因为在有了上市公司的信用背书和战略合作的基础之后，对公司以后的供应链和融资都是大有裨益的。我们这边完全可以动用背后的资本资源进行投资，将这个项目做成一个成熟且具有想象力的项目。上市公司如果想要实现业绩并表，只需要再付出一笔钱进行股权回购，让公司的持股份额超过51%就行，公司不仅拥有了王牌产品，市值也会不断上涨。
这种合作方式对于上市公司而言有什么好处呢？
第一、省去上市公司创始人太多精力
。如果是上市公司本身进行变革，那么就要消耗创始人大量的精力和财力才做这件事，承担的压力也是相当大的。
相反，通过资源共享，天使投资的方式进行投资，可以省去创始人超多的精力。创始人每天只需要做的事情就是考察这些项目的操盘人，只要人靠谱，有能力，就可以进行试错。上市公司真的就变成了一个围绕着公司核心能力的平台型公司，有望成为新的行业老大。
第二、试错成本低
。投资项目落地的人有什么标准呢？主要就两个，一个是商业模式设计能力，另一个是融资能力。只要项目落地的人具有这两项能力，那么公司很有可能用小投资就能收获大回报。
举个例子，上市公司计划投资1000万元，成立一家新的创新公司，目的就是为了让公司扩大市场占有率，并且具有想象力。在操盘人的操盘之下，5年之后，公司变成了一家年营收达到5亿元，净利润达到1亿元的公司。而上市公司刚好又持有超过51%的股份，那么这就可能给上市公司带来20亿市值的增长。
需要注意的是，上市公司就算是计划启动B公司，而且投资1000万元，并不是一次性到账1000万元，而是有可能分三次到账，一次只需要几百万元。对于上市公司而言，这个试错成本是完全可以接受的。
第三、可复制
。全国具有实操能力的高手不止一个，只要公司能不断挖掘出有能力的创业者，就可以让公司变成一个创新基地，不断有新公司冒出来给上市公司贡献利润。
第四、收益无上限
。创业想要赚取超出同行的利润，重要的是看你有没有能力出圈。一旦上市公司投资的一家公司顺利出圈，成为了消费者的第一选择，那么就可以赚到行业大部分的利润。这给公司带来的市值增长也是不可估量的。
具体的可以参考东方甄选之于新东方在线。在东方甄选还没有出圈的时候，新东方在线只是一家市值二三十亿的公司。就在东方甄选爆火之后，新东方在线的市值一度突破了700亿港元大关，最高涨幅超过35倍。
新东方在线可以做到，我们是不是也有可能做到呢？
这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代，用颠覆式创新与新商业模式融合，全世界都是你的舞台！
在新商业的世界里，没有被淘汰的行业，只有被颠覆出局的企业，未来所有的商业竞争都会聚焦在“颠覆与重构”上。
一家公司或者一位老板，如果颠覆与重构能力短缺，注定会提前败下阵来。
请记住：没有创新力，哪有想象力；没有想象力，何来竞争力；要想破局突围，必须颠覆原有商业模式，重构新的商业模式！